企业管理改善革新项目的整体推进思路应是从现场的改善革新进入到管理层面的改善革新，再进入到公司的经营改善革新。
      从现场改善开始，拉动之后的管理革新，就是以企划•管理部门为主体，对于制度或组织、体系等，从机制的角度进行考虑和构筑。因为制定的制度与规则自身，其后会阻碍现场革新，并且使阻碍的理由冠冕堂皇。在现场革新方面需要大量的时间和精力，但是通过管理革新导入的制度和体系对于促进改善和人才培养将必定会做出贡献。通过企业领导提出一些从目前的经营活动现状看起来难以置信而又“一步到位”的目标，在所有部门——不仅仅是生产制造部门，同时也包括开发、销售、物流等——的现场，推行现场改善和现场革新，之后再推行管理革新和经营革新，作为全公司的活动加以展开。
      企业管理改善革新项目工程的推进，重心在于制造行动、维持行动、使行动组织自律化，通过解决问题的连续行动根本变革人员意识，进而击破、改善和重新塑造企业原有的管理和组织体系，达到以构筑企业独自的具有持续竞争优势的生产管理体制和培养具有革新精神人才之目的。
      只有行动变革，才能有认识上的真正变革。所以企业管理改善革新项目工程不是用“是什么”的理论来考虑，不是用意识或精神来议论，而是必须在“做什么”的理论上下力气，同时，必须“可视化”地管理每天的进度，企业管理改善革新之路应注意以下十个问题。

一、 改善革新要基于明确的目的和需要
要点：
1、知做≠知为什么要这样做。
2、没有明确的目的和需要，行动不可能深入和持久。
3、在推进的不同阶段，要善于制造不同的需求。
4、用企业的愿景和需求形成共识，用员工的梦想和价值诉求激活智慧。

二、 痛并快乐着与过去“诀别”。
要点：
1、“诀别”的痛苦和职位低高成正比。
2、“诀别”的痛苦与快乐并存，用积极的心态引导团队享受“诀别”的快乐。
3、允许不同工作经历、不同生活阅历、不同的成长环境的人，在与过去“诀别”时有一个
过程，否则欲速则不达。
4、允许别人怀疑“革命的红旗到底能打多久？”不要去说教，用行动和效果去证明。

三、 做一个彻底的“三现”主义者
要点：
1、立足于现地现物，充分把握现实。
2、改善革新的教材只有现场才有。
3、不管是什么原因的问题都会在现场暴发。
4、现场改善对整个公司改善革新的拉动力量是无穷无尽的。如果不好好使用和珍惜这种“力
量”，将会严重阻碍现场推进。

四、 打开现场、打开心扉
要点：
1、打开现场、打开心扉的前提是尊重现场、尊重员工。
2、打开现场意味着暴露问题，必须先清除人的顾虑。在企业形成愿意暴露问题，鼓励暴露问题的良好氛围。让那些掩盖问题的人成为“孤独者”。这是对企业高层的考验，不但要这样“想”，而且要这样“做”。
3、尊重现场、尊重员工，调动全体员工的积极性。激活全体员工的智慧，这是推进的灵魂。
4、不同层次的员工有不同的价值诉求，要用最形象、最生动、最能听得懂的语言去激活。
5、给员工以安全感、自信心和自尊心。

五、 做应该做的事，挑战应该达到的状态，不是只做能做的事
要点：
1、能做的事≠应该做的事。
2、不要总拿过去相比，现在好了多少。而必须用应该达到的状态相比，还差多少。
3、凡事彻底，不管事大事小，管理没有小事，彻底探求问题根源。

六、 行动、行动、再行动！
要点：
1、想到“即”实行，用行动体现效果，任何空谈都毫无意义！
2、行动之前会有很多想法，只要行动一步，风景会完全改变。会突然发现原来很多顾虑有90%是多虑的。
3、改善革新（TPS）的推进不是停留在研究、讨论或文章里；不是在口头、文件、会议室里；而是体现在每一个现场、每一个区域、每一台设备、每一个过程、每一个产品里；体现在一张张普普通通的、可爱、善良、鲜活的员工笑脸之中。
4、惟有行动，才能改变。改善革新（TPS）推进不是一种“知识”，更多的是一种实践的“智慧”。

七、 管理改善革新（TPS）推进过程就是人才锤炼、人才培育的过程
要点：
1、改善的成果（库存、效率、质量、产量、成本等）是改善革新过程中的阶段性效果，人才培育才是最终目的，这点要反复宣导。
2、以“尊重个人”为基本思想，相信个人具有无限的力量，致力于强化在此基础上进行的“人才培育”。
3、没有个人的成长，企业不可能有真正意义上的成长。
4、产品制造，更是人才制造。

八、 毫不吝啬地表扬先进个人和先进团队
要点：
1、赞美是世界上最好的语言。
2、推进初期只表扬不批评，“让革命的队伍不断壮大”。
3、不同层次、不同场合、不同阶段的表扬能让团队更自信。
4、推进到一定时期，诱发激励机制的改变。
5、大胆地提拔优秀的人。

九、 有意识地鼓励内部竞争，鼓励相互学习交流
要点：
1、有意识地鼓励、甚至“故意”制造内部竞争。
2、引导不同部门、不同专业、不同团队相互参观、学习、交流。
3、让“信心”、“野心”迸发。
4、让“个人改善”向“团队改善”发生质变。

十、 逐步抛弃“行政命令”方式，反思、检讨原有的“惩罚”文化
要点：
1、改善成为习惯，而不是形式。是日常工作，纳入日常计划之中。
2、“被动”向“主动”转变。
3、惩罚的根源是基于对员工的不信任、不尊重，改变它会给管理者带来意外惊喜。